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リクルートワークス研究所所長奥本英宏氏に聴く
名著「心理学的経営」に見る
「個をあるがままに生かす経営」とは
大沢武志『心理学的経営』（PHP研究所）という一冊の本があります。この中に書かれているのは、リクルート創業期を支えた人材・組織開発思想「心理学的経営」です。
著者の大沢武志は、リクルートの創業者・江副浩正と同じく東京大学教育学部で心理学を学び、リクルート創業メンバーの1人でした。また、リクルートマネジメントソリューションズの前身である株式会社人事測定研究所の代表取締役を務め、適性検査SPI・管理者適性検査NMATを開発した人物でもあります。
私たちは今、『心理学的経営』から何を学べるのでしょうか。どのようにしたら心理学的経営を現代に実現できるのでしょうか。人的資本経営と心理学的経営の間には、どのような接点を創りうるのでしょうか。大沢が社長を務めていた人事測定研究所に新卒で入社し、一貫して人材・組織開発に取り組みながらこの本から学びつづけてきたリクルートワークス研究所所長の奥本英宏氏にインタビューしました。
●インタビューしたのは
奥本 英宏（おくもと ひでひろ）氏
株式会社リクルート リクルートワークス研究所 所長。
1992年株式会社リクルートマネジメントソリューションズ（旧社名：人事測定研究所）入社。
2011年10月株式会社リクルート・ソリューションカンパニー・カンパニー長、
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ代表取締役社長に就任。企業の人事制度、人材評価、人材開発、組織開発全般のソリューションに従事。
2018年4月リクルートワークス研究所に参画。
2020年株式会社リクルート専門役員、リクルートワークス研究所所長。
30年以上折に触れて『心理学的経営』を読み、取り込んできた
――奥本さんと『心理学的経営』の関係について教えてください。
奥本英宏氏（以下、奥本）：
私は、「個をあるがままに生かす」というコーポレートスローガンに惹かれて、1992年に人事測定研究所（現・リクルートマネジメントソリューションズ）に入社しました。大沢武志さんが社長を務めていました。翌年に『心理学的経営』が出版され、全社員に配布されました。それ以来、マネジャーに昇進したとき、リクルートマネジメントソリューションズの社長になったとき、リクルート専門役員・リクルートワークス研究所所長になったときなど、30年以上折に触れて『心理学的経営』を読み、取り込んできました。2021年にリクルートが組織統合した際、私は「リクルートらしさとは何か」をまとめる仕事をしたのですが、そのときにも本書をおおいに参考にしました。さまざまな場面で私を助けてくれた一冊です。
――例えば、どのような点が参考になったのですか？
奥本：
マネジャーの頃は、第一章の「モティベーション・マネジメント」から学ぶことが多かったです。ここに書かれているのは、個人のモティベーションは仕事をやり遂げる過程や成果、フィードバックから生まれるということです。例えば、若者をモティベートする心理的条件として「自己有能性」「自律性」「社会的承認性」の3つを掲げています。つまり、若手社員が自分なりにチャレンジして成果を出し、自分はできるのだという達成感を味わうこと、さらに周囲から評価や賞賛されることが、モティベーションに結びつくということです。マネジャーは若者がチャレンジする余白を作り、挑戦する姿を見守る役割なのです。こういった内容からから気づきを得ながら、マネジメントを試行錯誤していました。
また社長や役員としては、第三章「組織の活性化」から強い刺激を受けました。この章は、組織が環境変化を取り込みながら、これまでの自己を否定して新たな自己を創出することの重要性を説いています。「環境の変化に適応するということは、本質的には、それ以前の環境に適応していた自己を破壊するところからはじめなくてはならない」など、カオスの演出やゆらぎの創出、アンラーニング、自己組織化が、組織の活性化を促進する、といったことが書かれています。カオスのなかから、次の時代に向けた組織革新を自己組織的に生み出していくことが大切だというのです。
出版当時、経営にカオスや自己組織化を取り入れた考え方は先駆的でした。あの頃、この内容をきちんと理解できていた人は少なかったのではないでしょうか。当時の新聞で、大沢さんは「リクルートは曖昧であることを経営の方針としている」とも語っているのですが、その意味も当時の感覚では理解されがたいものだっただろうと思います。
大沢武志『心理学的経営』（PHP研究所）
心理学的経営はイノベーションやダイバーシティ・戦略人事と相性が良い
――現代の経営者や人事は、心理学的経営をどのように生かせばよいのでしょうか？
奥本：
『心理学的経営』は1993年に出版されましたが、書かれている内容は現代の経営・人事に生きる内容だと感じます。ただし、ここに書かれているとおりに実践したからといって、簡単に業績が上がるわけではありません。例えば、モティベーション・マネジメント一つとっても、実際にはマネジャーが若手社員に裁量を渡すのは難しいものです。仮に裁量を渡せても、若手が自律性を発揮していきなり成果を出すケースは少ないでしょう。むしろ最初は失敗するのが普通です。
また、心理学的経営が提唱している個人や組織を生かすアプローチは、すぐに業績アップにつながるような即効性があるものではありません。確実に業績を高めたいのなら、カイゼンを積み重ねていった方が早く成果が出ると思います。なぜなら、システムや制度の改善は確実性が高いからです。反対に、個人や組織は不確実性が高く、失敗したり停滞したり、なかなか成果が出なかったりすることがよくあります。
ただ一方で、個人や組織は、ある日突然200％伸びる可能性があります。これが心理学的経営のよさであり醍醐味です。個を生かし、個の成長に賭けるからこそ「不確実な爆発力」を備えているのです。ですから、心理学的経営は新価値創造＝イノベーションを得意としています。個人の新価値創造をサポートできるアプローチなのです。
また、ダイバーシティも個の足りない部分をお互いに補い合い、多様な価値観を持ち寄って新しい発想を生み出そうとするアプローチですから、心理学的経営と相性が良いと感じます。その証拠に、私が入社した頃、一般的な企業では社交的で活発な人材がよいとされるなか、人事測定研究所では内向的な社員が多数活躍していました。また、成功した経営者や研究者には内向的な人も多い、といった研究もしていました。性格特徴においても、さまざまな持ち味がある人がそれぞれの強みを生かすことが活躍につながっていく、という前提で当時からダイバーシティについて議論し、社内で実践していたのです。
心理学的経営は、戦略人事の参考にもなるはずです。なぜなら、戦略人事において重要なテーマは、は組織の環境適応だからです。ありがたいことに、リクルートは柔軟で活力があり、個がイキイキと働いていて、ビジネスモデルを変革しつづけている組織だと評価されていますが、その根底には常に心理学的経営があります。心理学的経営に基づいた戦略人事が、リクルートの環境適応を支えているのです。さらにいえば、心理学的経営には、組織の官僚化に抗いながら経営するヒントが多く含まれていますから、拡大期のベンチャー企業の経営においても役立つだろうと思います。
採用は経営マターであり、多くの社員が関わるべきもの
――心理学的経営の実践的な活用方法を教えていただけますか。
奥本：
『心理学的経営』には、実践知も多く書かれています。大沢さんは、企業の戦略的活性化のポイントは「一に採用、二に人事異動、三に教育、四に小集団活動、五にイベント」と５点を挙げていますが、採用を一番に掲げています。その上で、採用の際には「人材を求める関連ラインを中心に組織をあげてのプロジェクトチームを編成し、全組織的な次元で人材確保にとりくむ」と組織は活性化する、と書いてあります。採用は経営マターであり、多くの社員が関わるべきものだ、というのです。採用は、組織が異質さや異文化を取り込む行為であり、社内にゆらぎを起こし、組織を革新していくチャンスです。そのチャンスを全社で生かしていこうというわけです。
現代は人口減少によって慢性的な売り手市場となり、応募者が企業を評価して選ぶ採用環境になりました。また、さまざまなことが見える化されており、会社の内情も隠しきれない世の中になりました。この状況下では、社員一人ひとりがイキイキと誇りを持って働く組織を作ることが、採用の成功に直結していきます。例えば人手不足が深刻な飲食業界で、人事制度の透明性や公正性を高めることで、個人の成長や評価、昇給につなげ、採用力やリテンション力を高めている企業が増えています。よりよい会社・組織にしていくことが、よい採用につながっていく好事例だと思います。
不合理と不条理に満ちた人間、矛盾に満ちた組織の現実をありのままに理解する
――心理学的経営の注意点を教えてください。
奥本：
心理学的経営は個に着目するマネジメントですから、感覚的に掴んでいくしかない部分があります。例えば、組織を活性化するとき、どの程度までカオスやゆらぎを起こして大丈夫なのか、どのくらい任せると主体的にイキイキと活動するのかは、小さな実験を繰り返すなかで体感的に覚えるしかありません。私自身の経験で言うと、あるときから「一拍待つ」ことができるようになりました。チームがあまりうまくいっていないときに、マネジャーの自分が手出しするのではなく、メンバーが混乱したり軋轢を起こしたりしながら、自分たちで課題解決してくれると信じて、一拍待てるようになったのです。こうしたことはマネジャーが試行錯誤しながら学んでいく必要があります。
ただ、一つ注意したほうがよいのは、心理学的経営はロマンチシズムではなく「リアリズム」であり、「人間を人間としてあるがままにとらえるという現実認識が出発点」だということです。「不合理と不条理に満ちた人間、矛盾に満ちた組織の現実」をありのままに理解して、そのすべてを受け入れて経営に生かすのが、心理学的経営です。リアリズムで個を生かし、個に賭けるアプローチなのです。
例えば、先ほどの場面でいえば、メンバーを信じて一拍待てばすべてがうまくいくわけではもちろんないわけです。しっかり見守って必要な時には介入をしていくことをしなければ、カオスのまま沈んで行ってしまうようなこともありえます。そういった個人のマイナスの感情面や、わかってはいるけれどできない、といった心の動きも含めて現実として把握する、引き受ける、経営に生かしていく、ということが重要となります。
「自らが自らを生かすこと」が心理学的経営の前提
――心理学的経営で難しいと感じるのはどの部分ですか？
奥本：
「自らが自らを生かすこと」が心理学的経営の前提になっています。自らが自らを生かそうとせずに、会社が個を生かしてくれることなどありえないからです。しかし、自らが自らを生かす個人を採用して育てるのは、決して簡単ではありません。
自らが自らを生かすためには、自己理解と自己受容が必要です。自己理解がなければ他者理解はなく、自己受容がなければ他者受容はないからです。ですから、自らが自らを生かす個人を増やすためには、自己理解と自己受容のための機会・ツール・フィードバックなどを用意して、自らを生かしやすい土壌を作ることが大事です。
もう1つは「一貫性」です。マネジメント・制度・風土などの全方位で、個の可能性に賭ける経営哲学を一貫させるのです。全体を丁寧かつ地道に積み上げて、少しずつ挑戦し、個の可能性に賭ける会社を形づくっていくわけです。その一貫性が強い組織を作り、イノベーションを次々に生み出す源泉となります。しかし、これは実際には大変で、忍耐強く時間と労力をかけながら、全体をデザインしていく必要があります。
人的資本経営にも心理学的経営が活用できる
――「人的資本経営」が話題になっています。心理学的経営と人的資本経営の関係について教えてください。
奥本：
人的資本経営とは、心を持った個人を資本と考え、一人ひとりの知見や経験を生かしきる経営のことですから、心理学的経営のアプローチには当然ながら価値があります。例えば、個人のウェルビーイングやエンゲージメントやキャリアを考えるとき、心理学的経営は活用できるはずです。
また、人的資本経営では「キャリアオーナーシップ」を重視しますが、これは「自らが自らを生かす」という言葉と意味がかなり重なっています。心理学的経営も人的資本経営も、一人ひとりが自らを生かすことを支援する経営アプローチという点で共通しているのです。
――最後に、人事の皆さんにアドバイスをお願いします。
奥本：
私は人的資本経営の到来によって、人事がやりがいを持っていろいろと取り組める環境になったのではないかと感じています。人事が主体的にクリエイティビティを発揮して、イノベーションを起こすチャンスが来ています。人的資本を生かすためには、個の成長に賭けるための場づくり、環境づくりが最も重要だからです。しかし、まだ心理学的経営を十全に実践できている会社は少数です。ぜひ実践してみていただければと思います。
