私がバンダイの人事部に異動してきたのは3年半ほど前のことです。
それまではグループ会社で、アミューズメント施設の支配人や人事、総務などを経験してきました。

私は支配人として猛烈に働いていた20代後半、体調を崩してしまった経験があります。そこで、「任せられる人を育てること」「任せられる仕組みをつくること」について、深く考えるようになりました。
その後、現場であえて強権的なリーダーを演じてみたり、オヤジギャグを飛ばす気さくなリーダーを演じてみたりと、さまざまなマネジメントスタイルを試してきました。そのなかで最も結果が出たのは、部下の声に耳を傾けるフラットなマネジメントスタイル。ちょっとした雑談から、優れたアイディアが生まれることもありました。こうした試行錯誤の結果「塚本の下では人が育つ」と評価され、人事部に異動することになったのです。

現在は、新入社員育成および人材育成に注力した研修全般を担当しています。現場任せにせず、私自身も節目で新入社員とOJT担当の面談を行っています。加えて、日頃から社内のチャットツールで新入社員の悩みを直接聞く仕組みをつくりました。バンダイ本社のある駒形（東京都）の地名を借りて「駒形の父」と名乗り、親のように本音で相談できる存在を目指しています。

一方、当社の新入社員の人数は年々増えています。50人までは何とか乗り切りましたが、60人を超えるといよいよ全員を細かくフォローするのは難しくなってきました。以前自身が体調を崩してしまったときのように、力業で頑張るのは長続きしません。この先は、より一層現場を頼り、フォローを委ねていく必要があります。

一方で、当社には経験や肌感覚を尊重する風土があり、ともすると新入社員との関わり方は属人的になりがちであるという課題も感じていました。OJT担当はできるだけ新入社員と年齢が近い社員にしていますが、部署によっては40代・50代ということもあり、世代の違いによる新入社員と価値観の相違も少なからず生じることも考えられます。当時、現場に新入社員のフォローを委ねるにあたっては「仕組み」を構築する必要があると感じていました。

現場にフォローを委ねるのにあたり、新入社員とOJT担当の「ボタンの掛け違い」のような現象をなくすことがまずは必要であると考えました。私がかつて現場にいたころに、ちょっとしたボタンの掛け違いが原因で、部下との関係がギクシャクしてしまった経験があります。最初の段階でソリが合わないと感じたり、誤解したりすると、なかなか自力でそこから抜け出すことができません。そうならないよう、業務開始後の早いタイミングでお互いのことを理解することが必要だと思っています。人が他人を理解することは簡単なことではないですし、今回は世代による価値観の違いもあるため、補助ツールが必要だと考えました。

補助ツールとして、本人の性格や価値観が客観的に把握するために、適性検査SPI３ for Employeesを導入しました。
新入社員の性格や価値観を見える化し、OJT担当に共有すればすれ違いを減らことができます。新入社員側もOJT担当の特徴を知っておけば、相談する際や指導された際の受け止め方の参考にすることができると考えました。

新入社員とOJT担当にはSPI３ for Employeesを受検してもらい、その報告書を双方が見せあい相互理解を深める合同研修を実施しています。できるだけ配属後すぐのタイミングで3時間半かけて行っています。
上司や先輩社員側に、新入社員のデータを開示し、理解を深める事例は聞くことがありますが、当社の今回の施策は、双方が開示しあうことがポイントだと考えています。ボタンの掛け違いを防止するためには、どちらか片方がコミュニケーションスタイルを合わせるのではなく、双方が相手を理解しようとし、歩み寄ることが必要だと考えたのです。

対面研修は非常に和やかな雰囲気で進んでいます。自己開示することに抵抗を感じる社員もいるのではないかと危惧しましたが、新入社員もOJT担当も配属後にスムーズにコミュニケーションを取っていきたいという思いは共通してもっているので、積極的に参加してくれています。実施後の研修アンケートでの満足度も高く、今後もさらに内容をブラッシュアップしていきたいと考えています。

また、新入社員同士、OJT担当同士でのつながりをつくるために、社内のチャットツールで「新入社員」「OJT担当」それぞれのチャットルームを開設しました。同じ立場の者同士でコミュニケーションを取ることができ、人事からも「OJTの基礎知識」「新入社員が陥りがちな壁」「異なる性格の方との関わり方」といったセルフマネジメント方法や、新入社員育成に役立つ情報を週1回ペースで発信しています。人物特徴を可視化することももちろん重要ですが、それを活用して、最終的に何を実現したいのか？をいつも意識しておくことが重要になります。今回は、相手と自分の違いを理解し、コミュニケーションとる際のヒントにしてらうことだったので、研修やその後のフォロー施策もしっかりと設計し実行しています。

今回の施策を通じて、それぞれの立場や個性への相互理解が進み、望ましい関係性が生まれつつあります。例えば、「先輩とこれからうまく関係を築いていけるか不安です」と言っていた新入社員が、合同研修後には「先輩の考えを理解できるようになった」とコメントが変化していました。またOJT担当が「何かあればいつでも頼ってほしい」と新入社員に本心を伝えるなど、前向きな関係性の兆しが表れています。

私自身も今回の施策を経て、新入社員との接し方を工夫するようになりました。例えば、SPI３の組織適応性タイプが「結果重視タイプ」だと分かった新入社員に対しては、要点をダイレクトに話すなど接し方を変えています。このような前提理解が揃うと、どんな仕事も進みやすくなると思います。

今回の取り組みには、さらなる発展の可能性も感じています。合同研修後のアンケートの結果がかつてないほど高い満足度を示していたり、新入社員だけではなく組織全体で利用したいという声が複数部署からあがったりと、手応えを感じるものとなっているからです。この取り組みをきっかけに、今後の当社の育成文化がより高いレベルに発展していくのではないかと期待しています。

一連の取り組みを通じて私が願うのは、本来活躍するはずだった新入社員が埋もれてしまうことや、ミスマッチで退職することを防ぐことです。将来、会社を引っ張る逸材を発掘しつつ、逸材が持つ能力を開花させられる環境も整備していきたいです。